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不懂得做产品，你不懂得营销，你不懂得供应链，你不懂得财务，你不懂得法律，你不懂得和人沟通，你不懂得管理;

1. 理解一个行业

• 学习好的行业报告，大纲脉络，文章结构组织，图标等；
• 快速了解一个行业的关键是摸清楚最基本的情况，了解一个行业的全局，现今状况、过去、未来一段时间内可能的发展趋势。
• 明确行业了解的目的，是创业、投资分析、战略方向、新产品市场调研
• 整体认知：对这个行业的定义、这个行业上下游、从事这个行业的机构、行业的受众用户这些基本问题。通过从行业分析、市场分析和商业模式多个角度

对于行业的宏观和微观情况有大致的了解，包括但不限于：市场规模、核心驱动、政策环境、上游态势、目标客户、竞争形态、各种模式、重要人物、行业术语、核心指标等等；然后逐步升级为从点到线的过程。

• 了解行业的目的

  • 确立企业的投资层面，了解新标的在所属行业的发展现状、竞争优劣、行业前景等。为企业自身发展或者行业投资者等相关人员提供重要的信息。
  • 战略发展为目的的，目的是为了发现行业机会点，明确优势，看清劣势现在这个行业里竞争环境如何。寻找与领先企业的差距，改善资源配置，扬长避短。
  • 找到企业产品层面的突破，为新产品做行业调研、市场分析、行业的发展动态，竞品格局，市场情况，使用何种技术和做出哪一类型的产品可以让企业最具竞争力。

• 分析理论

  • 行业生命周期理论

    通过行业增长率、市场集中度、竞争状况、市场规模、利润率、技术成熟度等指标，将一个行业从兴起到衰落分成幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个发展阶段。

    

    

  • 宏观经济PEST分析

    对企业发展的宏观环境的分析，宏观环境又称为一般环境，是影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST是从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）、**技术（Technology）**四个方面

    

    

  • 行业的细分领域，细分领域之下，可了解每个细分领域中的典型竞品。

    

    

  • 行业价值链

    理解产业结构，分析供应商与消费者之间联接、分析价值链每个环节中产生的价值、分析垂直整合度（后向与前向）、分析价值链每个环节上的产业结构和公司集中度。

    

• 心怀模型去收集数据点，SWOT分析框架和波特五力模型构建行业框架

  尽可能多的搜集行业相关的信息，行业的过去、现状如何，行业内监管机构及其政策; 最近上市公司的招股说明书去了解;《咨询顾问如何搜集数据》

• 提高数据点的质量，阅读几篇引用数最多的论文综述。优质的论文综述与行业综述都有相同特点：信息完整且错误少、数据翔实、思路清晰甚至可以提供一个全新的思考该领域的框架或角度。

  • 从事这个行业的知名企业有哪些，我们对行业的了解也要细化到公司针对的细分市场。行业内定位不同的公司有着不同的需求结构。也可以了解这个领域的知名专家有哪些，他们有什么观点，有什么著作。
  • 读企业报表
  • 挖知名创始人

• 花时间从事资料收集以及后期的整理、归纳和提升

  • 行业发展历史、现今规模，建立起整体认知
  • 通过行业规模、融资情况等了解行业大体呈现的发展趋势。
  • 关注标杆企业和行业的典型应用领域
  • 行业提供的服务类型、盈利模式、面向的市场用户等行业情况。
  • 通过行业应用的细分领域可以了解到行业的市场空间和发展方向。
  • 了解产业链上下游企业产品及服务
  • 关注行业热点事件及动态

• 连线、升华框架进行未来走势的预测

  • 国际间比对研究连线，行业内各要素比对和互动连线等

• 资料搜集

  • 行业报告网站

2. 快速搞懂一家公司

.1. 面试

• 行业前景如何，是否可以提供一份稳定的工作
• 名声怎么样，是否可以为未来自己跳槽打下良好的基础
• 是否赚钱后者有没有投资来源，从而可以提供一份不错的薪水,或者升值空间怎么样
• 管理者的风格如何，是否可以跟老板合得来
• 公司文化氛围怎么样，自己是否能适应跟同事一起工作

.2. 投资

• 行业前景如何，潜在业务能否持续增长从而赚钱
• 行业规模如何，较大的行业规模意味着公司有更大的可扩张空间，从而可以赚更多的钱
• 是否盈利或者很快可以盈利，业务收入超过运营成本与否决定了是否真正能够赚钱
• 管理者的风格如何，是否有更大潜力带领公司持续赚钱
• 在行业中的竞争力如何，如果具有很强的竞争力，独特的门槛优势，则可以获得更长久的生命力和盈利能力

.3. 咨询

• 生产什么样的产品或者提供什么样的服务，产品竞争力如何
• 行业前景与空间，未来可能会存在什么风险
• 如何赚钱，盈利模式，盈利的压力在哪里
• 竞争对手都是谁，他们各自的差异性是什么
• 公司文化如何，是命令控制型、合作型、胜任力型，还是培养型
• 公司的组织结构如何，在这种组织结构下的利弊是什么
• 管理者的风格如何，激进、沉稳、放眼大局还是关注细节
• 生产产品的流程、运营是否健康
• 市场品牌与形象

.4. 分析框架

• 宏观 宏观经济理论告诉我们，长期看周期，短期看波动， 找到领先指标，判断这件事情必然发生。比如中国的老龄化，“年龄”就是一个指标，年龄结构和发展理论决定了老龄化必然发生;
  • 如果公司提供的原材料或者工业类产品，并且产品价格历史上有周期性的大幅波动，则认为它是对宏观敏感的 - 如果公司提供的是消费品，而且是必需品，那么是对宏观不敏感的；如果是非必需品，则对宏观敏感
• 行业前景：
  • 创新扩散理论：最早见于《跨越鸿沟》这本书里面有深入论述。说白了就是，任何一个新事物，从不为人知，变成广为人知，它的扩散的速度不是均匀的。一开始比较慢，当接受它的人群规模到了某个临界点，扩散的速度会突然加快，等到了某个水平，又会慢下来。可以参考我之前的文章：新摩尔定律-技术采用的生命周期。
  • 技术成熟度理论：新技术的发展过程是一条“N”型曲线，经历一个小高峰后进入低谷，再慢慢走出低谷，即技术成熟度曲线。
• 护城河 巴菲特提出过经典的四要素理论，可以用于结构化分析某家公司的门槛优势：
  • 无形资产：无法简单用钱来衡量的东西，最主要的是品牌和专利
  • 规模效应：比如共享单车，谁家车子多，用户用它就越便宜
  • “单边模式” - 双边经济模型：像出租车、专车领域，司机+乘客双边需求，司机跟乘客数量相互促进
  • 网络效应：多边网络模型，社交类产品，用户主动传播，帮助公司接近零成本获取新用户
  • 用户转换成本：转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性有多强，比如office，windows就是转换成本高的产品；日用快消品转换成本低
  • 产品成本：成本领先可以带来规模效应
• 赛手重点看人和制度
• 观察人：
  • 管理者：如何判断行业趋势？行事风格是激进、沉稳、放眼大局还是关注细节？对风险的洞察是否领先于市场？
  • 员工：观察牛人都去哪个行业，是否此家公司有聚才效应？
• 观察管理制度： - 首先，要避免或解决组织过大带来的低效 - 如何评价管理制度的好坏
  • 观察企业文化：可以参考文化四象限模型
  • 跟踪公司人效比：每个员工平均为公司带来了多少销售额或者业务量

3. 不确定性时代战略地位

• 公司所处的竞技场。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？深入细致的去研究每一个细节，深入了解竞争对手的优势、劣势，就像竞争对手在分析自己一样。所谓的竞争对手应该包含波特五力模型中三类：新进入者、潜在替代品以及在同一个竞技场里面的对手。
• 分析竞争对手最近的活动。包括产品、技术、人员变动等角度，因为这些因素很大可能会改变竞争格局。具体问题包括： 1. 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？ 2. 是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？ 3. 行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？
• 分析自己最近的活动。跟第二张幻灯片考虑的内容相同，在了解别人的同时深入剖析自己，时间周期可以是季度、半年或者一年。
• 分析潜伏的变量。重点分析你担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。
• 分析自己的优势。看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，让你改变和主导市场。

4. 管理

• 领导的信念和行为：我们需要更多的是基于价值观的领导，而不是基于规则的领导，简单来说就是相信Theory Y而非Theory X。
• 管理流程：管理流程需要动态化，而不是静态化，或者说是Adaptive（可适应性），拥抱变化。

领导力原则：

• 目的：围绕大胆而崇高的事业来吸引和激励人，而不是围绕着短期财务目标。
• 价值观：通过共同的价值观和正确的判断来治理，而不是通过详细的规章制度。
• 透明度：为自律、创新、学习和控制而开放信息，而不是限制信息。
• 组织：培养强烈的归属感，组织结构围绕着敏捷、有责任感的团队，避免分层控制和官僚作风。
• 自主权：信任团队，让团队成员自由行事，即使有人滥用自主权，也不要因此而惩罚所有人。
• 客户：将每个人的工作与客户的需求挂钩，避免利益冲突。

管理流程原则：

• 节奏：管理流程动态的围绕业务的节奏，而不只限于围绕财年的节奏。
• 目标：设置有方向、有抱负、相对的目标；避免固定的、多个层级级联的目标。
• 规划与预测：使规划和预测过程既精益又公正，而不是一个僵化的、政治化的动作。
• 资源分配：培养成本意识的心态，按需提供资源，而不是通过详细的年度预算分配。
• 绩效评估：全面绩效评估，并为学习和发展提供同级反馈，而不仅仅是急于衡量标准，也不仅仅是为了奖励。
• 奖励：激励共同战胜竞争对手的成功，而不是针对固定的业绩评估合同。

胜任力模型

• 专家：行业、组织内部的顶尖人物，举一反三，能够提出自己的理论并有足够的实践经验解决一切难题
• 精通者：能认知自己的技能与他人差异，能透过观察别人去认知自己的错误，形成比新手更快的学习速度。
• 胜任者：能解决工作中的问题。
• 高级新手：已经开始学习某项能力，但是无法区分对应工作的优先级，还是需要帮助才能完成工作。
• 新手：对于某项能力没有经验，需要指令才能工作。

个人计划发展

• 时间跨度：定期，迭代增量的进行能力提升，需要有一个周期性的检查点，比如一个月，这样才能及时给于反馈，调整方向，获得成就感；
• 当前能力的优势与劣势：可以深化长处，也可以提升弱点。其前提是要知道长短板处在哪里；
• 当前手头的任务：即使不做能力提升，个人当前手头上也许有一些任务，需要最大化利用已有的任务来刻意训练提升个人能力，从而提升效率。

Resource

学习链接：https://zhuanlan.zhihu.com/p/91755558